Одним из самых любимых вопросов рекрутеров  при собеседовании, наверное, является что-то вроде «Кем Вы видите себя через  5 лет»?!  Неоднократно задаваемый, в том числе и мною, при отборе персонала на позиции специалистов по продажам, он преследовал скорее цель помочь понять ожидания кандидата от работы, его готовность столкнуться с трудностями и преодолеть их, быть готовым по сути изначально проработать некое определенное время в своей должности (и только потом задумываться о потенциальном карьерном росте).

 

Думаю, что не открою большого секрета, если скажу, что сначала с удивлением, а потом почти стандартно слышал о желании примерно 80% опрошенных занять следующую возможную руководящую позицию в компании, причем уже через год-два. Неожиданным было также, что в большинстве случаев речь шла о достаточно молодых кандидатах – как правило, недавно получивших высшее образование или поработавших не более пары лет. Настораживал при этом даже не столь короткий отрезок времени, но чаще всего полное непонимание функций и ответственности руководящей позиции.

Необходимость возвращаться к этим наблюдениям прослеживалась позднее, когда действительно возникала потребность заполнять новые вакансии – как правило, младшего руководящего звена -супервайзеров или региональных менеджеров. Фактически в реальности есть только два пути заполнения таких позиций: размещение объявлений с последующей процедурой собеседования рекрутерами (с желаемым конкурсом среди кандидатов) и повышением по служебной лестнице. Очевидно, что второй вариант представляется хорошим мотивирующим средством для работающих сотрудников как возможность получить повышение. Актуальность его дополнительно востребована в условиях кризиса, когда в рамках программ экономии расходы по найму также могут попасть под нож.  

О психологической и эмоциональной готовности различных людей к руководству поговорим в отдельной статье, ниже кратко остановимся на основных проблемах, с которыми регулярно сталкиваются подобные начинающие менеджеры. Не секрет, что новая позиция чаще всего может быть предложена сотруднику, преуспевающему в выполнении планов продаж, но, по сути – узкому специалисту в своем отдельном сегменте – и далеко не всегда ему удается стать хорошим менеджером. Достаточно регулярно на начальном этапе роста начинающие менеджеры не понимают ключевого фактора – заботиться уже приходится не о личных достижениях, но о необходимости обеспечить качественное выполнение другими своих обязанностей.

Трудности могут усугубляться как частыми проявлениями неуверенности в своих силах, так и излишней самоуверенностью, особо следует упомянуть об определенном стеснении попросить о помощи, в известной степени присущем всему нашему обществу. По мере возрастания круга задач нередко имеют место замыкание в себе и стремительно нарастающее желание все сделать самому. Последнее обычно является следствием неумения правильно поставить задачи и делегировать полномочия – особенно в условиях жестких сроков со стороны руководства. Основано все на вполне реальных страхах - потери своего статуса, потери контроля над ситуацией и нежеланием перегружать бывших равных по статусу коллег.

Логичное завершение эти страхи находят в том, что начинающие менеджеры начинают слишком много работать, подменяя по сути своих сотрудников, в том числе даже проводя переговоры  от их имени – вместо того, чтобы поставить задачи и проконтролировать или помочь с их решением. Собственные сотрудники начинают восприниматься, как следствие, излишне пассивными и недостаточно «боящимися руководителя» - последние, в свою очередь, начинают страдать от отсутствия возможности проявить себя. Этот момент не должен упустить непосредственный руководитель вновь назначенного менеджера, который должен помочь ему как преодолеть свои страхи и сомнения, так и помочь в организации работы его команды, вместе определить ключевые задачи и распределить их среди его сотрудников. 

На наш взгляд зачастую именно прошлый опыт вновь назначенного менеджера мешает ему выделить основные направления решения той или иной задачи или стратегического развития своего отдела, «отделить зерна от плевел» - ведь не секрет, что повседневная рутина многих компаний а-приори предполагает решение «горящих задач». Сталкиваясь с ними в новом качестве, начинающий менеджер может невольно выбрать аналогичный алгоритм поведения и даже испытывать моральное удовлетворение – ему же кажется, что он «поднял бойцов из окопа» на «бой» с проблемами! - вместо желания разобраться в дилемме «причина-следствие».

Желание быть на виду у всех следует четко отграничивать от умения излучать уверенность перед своими сотрудниками, даже будучи полностью обуреваемым сомнениями. Будучи полностью поглощенными внутренними проблемами, они забывают, что если руководитель не излучает уверенности, то он вряд ли окажется воодушевляющим примером для эффективной работы своих сотрудников. И поэтому налаживание отношений со своей командой так важно сразу же после назначения менеджера – в первые недели и месяцы. Эта задача должна стать одной из первоочередных вместе с другой не менее важной – налаживанием обратной связи. Последняя должна сразу восприниматься подчиненными не как критика тех или иных неправильных предложений или действий, но как поддержка со стороны руководителя.

Можно продолжить список тех challenges, с которыми приходится столкнуться вновь назначенному менеджеру, нам представляется уместным здесь именно это английское слово, которое в своем толковании «вызов» может иметь в определенных контекстах и значение «возможность». Мы, по сути, выделили несколько ключевых – научиться делегировать полномочия,  развивать основы стратегического мышления и учиться строить взаимодействие, казалось бы, - все банально, ничего нового.

В то же время (исходя из собственного опыта) рискну утверждать, что практики научения менеджменту и плаванию кардинально отличаются – и просто «сбросить с лодки посреди озера» - чаще всего в нашем случае не срабатывает. И далеко не все компании имеют на своем вооружении действующие программы адаптации сотрудников, как и штат эффективных тренеров или коучей – опять же в условиях глобальных программ экономии по всему миру, включая крупные корпорации. В их отсутствие вся тяжесть подготовки ложится на их непосредственных руководителей, но давайте зададимся вопросом – А Они к Этому готовы?!